如何制定并讨论有效的OKR关键结果
制定并讨论有效的OKR关键结果需要遵循一定的方式,就比如确定成员、讨论及会议、自上而下公示传达与自下而上对齐一致等。
首先,需要确定参与制定OKR的人员,包括公司高管、中层管理人员、专业决策环节的专家型员工以及有培养潜力的潜力人才。通过分组预讨论公司当下的主要问题和瓶颈,获得开放性和批判性思考,起草第一个版本的OKR。 当有初步想法以后需要进行讨论及会议,在小组讨论之后,会产生若干组不同的OKR,通过所有成员的聚合对每组草拟的OKR进行讨论分析,取精华、去糟粕、聚重点,最终形成最合理正确的OKR。这一步骤确保了OKR的合理性和正确性。确定好公司的OKR之后,需要公示给全体员工形成共识,让所有人明确公司在下一阶段最重要的目标是什么,并了解决策的背景和逻辑。接着,部门管理者和员工根据公司的OKR主动向上对齐,制定部门级和个人级OKR,并上下达成共识,保证全员在一个方向上。
在“公司—团队—个人”的流程中,员工需要根据上级的OKR来分解和承接目标。这包括分解上级的O(目标)和对上级某一个KR(关键结果)的转换和承接。例如,如果公司的OKR是“做一款在行业内有足够影响力的产品”,那么产品部的O可以是“提升当前产品整体的可用性,优化用户体验”,而市场部的O可以为“提升产品的市场影响力”。 由于OKR是一种敏捷的管理方法,因此在过程中需要及时跟进干预和辅导。不能等到周期结束之后再进行干预和辅导,这样可能会错过及时调整的机会。
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