敏捷、高效、创新、保持竞争优势——我们都知道这些说法。云的好处是众所周知的，而且数不胜数。组织都明白这一点。云可能不是一台神奇的印钞机，但如果你想制造印钞机，不使用云就是愚蠢的。 

94% 的企业报告称，目前他们正在使用云，但这并不是向组织推销云的价值，而是要弄清楚如何实现这一价值。秘诀并不是什么秘密。执行和战略是成功的关键。很明显吗？当然，但近四分之三的公司报告称，他们没有获得预期的云优势。 

您能做些什么来确保自己成为实现云腾飞的组织之一？

1. 关注迁移，而不是长期目标 

2. 认为规模是一种优势

3. 将云视为附加组件

4. 忽视云卓越中心 (CCoE)

5. 投资工具，而不是人

6. 无法定义成功

7. 将人才转型视为一次性事件

太多领导者在最初的云转型推动过程中优先考虑短期迁移目标，而不是规划长期的组织成果。然而，许多领导者仍然对他们的云解决方案没有像他们希望的那样发挥作用感到惊讶。事实上，27% 的领导者报告说他们无法从他们的云解决方案中推动客户价值。 

如果您的目标是迁移而不是可靠性、可扩展性或任何其他云计算优势，那么您将面临看不到任何好处的风险。但是，如果您从长远角度出发，您更有可能看到长期利益。以 Capital One 为例。

早在 2014 年，Capital One 就是首批全力投入公共云计算战略的传统企业之一。到 2020 年，该组织关闭了其八个内部数据中心，完全迁移到云端。

“许多公司在采用云时，首先会尝试解决简单的问题，”时任 Capital One 首席技术官的 George Brady 说道。“我们决定先解决最困难的问题，从而扭转了这种局面。我们不想在无法首先向利益相关者保证我们能够负责任地在云上部署和运行任何应用程序的情况下，试图说服利益相关者相信云的价值。”

结果如何？该组织将应用程序开发纳入内部，从瀑布式开发转向敏捷软件开发以消除孤岛，测试显示灾难恢复时间缩短了 70%，交易错误和事件解决时间减少了 50%，开发构建时间从三个月缩短到了几分钟。

Capital One 执行副总裁 Chris Nims告诉 AWS：“我们知道我们正在进行一场大规模的转型。成功需要我们首先拥有明确的目标；其次，勇于采取大胆行动；第三，坚韧不拔、持之以恒。”

没有哪个行业能够免受颠覆。云计算是组织所见过的最具颠覆性的力量之一。它并没有影响一个行业或地区。它使计算变得民主化，并为行业巨头和新创业公司创造了公平的竞争环境。更重要的是，它使一些大型、成熟的组织处于不利地位。 

云计算的主要优势之一是其适应性。在这个世界上，规模很容易使组织在与敏捷且适应性强的竞争对手的竞争中失利。或者，正如马尔科姆·格拉德威尔所说，“当一家公司被迫应对规则发生变化的情况时，规模、资源等使它如此强大的品质会成为绊脚石。”

换句话说：敏捷性胜过规模。这就是几乎所有组织都转向云计算的原因。但实现这种敏捷性需要（有时）令人不舒服的加速。对于许多大型组织而言，变化速度是云转型中最困难的部分。 

太多领导者没有率先尝试，而是在云计算方面陷入了困境。他们花了太长时间进行小规模测试以证明其价值，而不是致力于新的运营模式。虽然有时需要谨慎，但花太长时间在这种困境中意味着您可能无法最大限度地利用您的云计算投资。

德勤咨询公司首席云战略官 David Linthicum 表示：“虽然您的里程可能会有很大差异，但前期投资是不可避免的。您移动的工作负载越多，从该投资中获得的投资回报就越高。”

快速行动意味着更快地实现云计算的巨大优势，而拖延太久则可能导致云计算计划的投资回报率为负。

对于希望摆脱旧方式、开创新事物的企业来说，解决方案不是“我们以前的做事方式加上云”。需要获得认同，摆脱日常惯例和期望，并对人才进行投资。

全力投入云计算（将云计算视为基础而非补充）的公司看到了最大的好处。但只有一半的组织正在使用云计算来开发新的想法、方法和方法。相反，他们正在快速获取他们可能还没有准备好的云服务。 

为了避免感觉像在开车时换轮胎，云计算领导者应该确定云计算的愿景以及它如何为组织增加价值。 

维持现状的压力使许多企业难以获得所需的动力和速度，以避免被快速而饥饿的企业吞噬。出路是采用一种新方法，其中持续创新是新的底线，速度是游戏的名称。为此，您需要一个云卓越中心 (CCoE)。

对于任何认真考虑过渡到新运营模式的企业来说，CCoE 都是一个先锋。但 71% 的企业难以创建和维护一个集中式云团队。

正如亚马逊网络服务公司企业战略师 Mark Schwartz 所说：“人们很容易将 CCoE 视为一个专家团队，可以向他们咨询有关云运营的知识。但是……它可以成为整个企业变革的驱动力，成为广泛而深刻的转型焦点——推动世界（或至少推动企业）的阿基米德杠杆。”

CCoE不仅为您的组织中的云提供单一事实来源。它还直接影响利润。道琼斯就是一个典型的例子。

Rearc 首席架构师兼联合创始人 Milin Patel 曾担任道琼斯的 DevOps 主管，他和他的团队采用了这种方法，帮助这家拥有 137 年历史的新闻媒体组织转向云端并“保持相关性并满足不断变化的客户需求”。

他说：“从我的角度来看，卓越中心团队的目标是解决一个庞大、广泛、根深蒂固的组织问题，并以开放的态度在较小的范围内解决它，然后利用小胜利将其扩展到整个组织。”

时任 Milin 道琼斯首席信息官（现任谷歌云迁移副总裁）的 Stephen Orban 表示，这些小小的胜利启动了整个公司的转型。 

“我们从小型项目开始，并利用结果来展示我们如何能够使用同一模型成功执行越来越多的项目，”Stephen 说道。“我们慢慢地但稳步地开始提供更多功能，并在此过程中缩短了上市时间。过去，发布时间往往是周二和周四晚上，经常会出错，而现在，开发人员每周都会发布数十项更改。”

结果如何？道琼斯推出了多款新的网络和移动产品，改善了用户体验和产品性能，扩大了数字订阅用户群，并满怀信心地进入了新市场。

人才转型是组织在迁移到云时要克服的最大障碍之一，但它是转型过程中最重要的部分。对于大多数组织来说，云转型就是人才转型。而招聘并不一定是一件容易的事。

“大多数组织已经拥有丰富的机构知识和文化实践，这些知识和实践在资深员工中已经根深蒂固，”Stephen 说道。“如果现有员工有机会学习如何将机构知识和文化与云技术结合起来，那么这些知识和实践就能够为组织带来优势。换句话说，您所需要的所有人员都已经具备，您只需帮助他们。”

为了解决这个问题，从亚马逊到美国空军再到摩根大通，许多组织都在投资培训和重新培训现有员工。而且，不仅仅是一个小团队需要了解云。整个组织都需要敏捷思维和云熟练度，才能成为一家精益企业，以初创公司的方式解决问题和解决问题。

实现云流畅性的临界质量是确保组织能够持续过渡到新运营方式的最佳方式。科学家表示，当随机分布的忠诚代理中只有 10% 的人坚定不移地持有这种信念时，人群中普遍存在的多数意见就会迅速逆转。 

广泛的云流畅度可让您的所有团队使用同一种语言，即使是那些可能被视为非技术团队的团队。您的员工应该了解他们接触的业务部分（无论是财务、销售还是营销）在更大的云图中如何发挥作用。快速达到 10% 的点，势头将推动您前进。

您不能只是期望选择一个培训平台或咨询公司，等待几个月，然后假设学习已经完成并且转型正在进行中。成功的云采用者定义了成功是什么样子，什么是胜利，并了解最终目标——并将其作为转型战略的一部分。 

其中一部分意味着将人才转型目标与组织目标相结合，然后将每个目标分解为团队的学习之旅。这种结构可帮助您确定当前的技能差距并规划未来所需的技能。从那里开始，一切都与跟踪进度有关。 

跟踪小学的进度很简单：参加考试并获得成绩。虽然没有这样一个简单的单一指标来确定您的组织是否在云荣誉榜上或需要一些辅导，但在关注您的云文化时，有一些事情需要关注。

衡量技能进步的一种方法是使用认证。您可以使用认证员工总数，并以全企业范围内的最低目标 10% 为准，以达到该临界点。衡量进步的另一种方法是通过提供进度工具或仪表板的学习平台。您还可以通过跟踪在云中运行的工作负载百分比或价值实现时间的变化来衡量组织级别的技能进步。

云教育是人才转型的关键，而人才转型又是云转型的关键。一两次现场培训是不够的。向您的团队发送链接并希望他们观看课程是不够的。提供认证报销也不够。 

人才转型是一个持续的过程，涉及许多部分。它是成功启动云转型和维护云系统不可或缺的一部分。领导者应在云转型之前、期间和之后继续参与培训，以了解哪些方法有效，哪些方法无效，并且应授权团队发展他们的技能并不断磨练他们。 

云转型的驱动力是培训。许多人未能获得他们应得的云优势，因为他们认为培训是事后才考虑的事情。但员工的知识和技能将决定云转型的成功。