目标管理,让客户成功发挥作用
要想真正让客户成功发挥作用,从一个支出部门变成盈利部门,客户成功部门就必须设定正确的目标和承担正确的指标。所谓正确就是确保CSM的业务方向与公司的经营目标保持一致。
首先,确定客户成功的顶层关键指标,如客户流失率、挽回率、续约率和有效反馈数量等,这些目标确保公司实现经营目标;
其次是支撑顶层目标的主要业务指标,包括财务指标和非财务指标,如增购、应收回款率、回款额、拜访计划执行、转推荐率、服务客户数以及平均服务成本等具体指标。
客户成功的目标和指标体系设计必须合理分级,不同阶段有不同设计,切不可照搬、照抄、搞一刀切,否则不但会增加成本,也不能支撑经营目标的达成。很多SaaS公司在客户成功指标体系设计方面,照搬国外的指标体系。要知道必须是先有目标,然后才有指标,目标不同,指标体系就会不同。
另一个对指标体系设计的误解,是没有区分“应该”和“必须”。理论上正确的都是“应该的”,但是理论体系只有针对成熟的业务组织才有效,目前大多数国内SaaS公司都还在前期阶段,加之国内企业服务环境的特殊性,客户成功组织离成熟还有很大距离。所以,“应该”和“必须”是两码事,现阶段要确定的是“必须”,而不是“应该”,不少公司的客户成功,都是热闹地开始、冷清地收场。
如何衡量客户成功指标体系设计的合理性?这始终是一个有争论的问题。
从目标管理有效性角度看,只要把握一个大原则,方向上就不会跑偏,即客户成功的所有目标指标的设定和考核必须具有明确的导向性。通常员工不愿意做公司要求的事,而更愿意做他们感兴趣的事或容易做的事,CSM也是一样。目标导向错误,CSM的工作就会与公司目标南辕北辙。
这里用一个实际的咨询案例,说明指标导向性的重要性。一家公司的领导告诉我,他们公司的CSM回款指标平均达到N。但是客户流失率比成立客户成功团队之前高出不少,特别是后台监控到的有流失倾向的客户,挽留率几乎为零。我看了几位CSM的拜访记录就发现,他们总是多次拜访少数几家客户,而对于其他客户,有些连电话都没打过。因为他们最重要的一项考核是回款,所以只要盯住将要到期续费的这几家大客户,轻易就能完成业绩。而对上述所列的顶层和业务指标,要么是没有、要么是写了,但没有跟考核权重挂钩。
这个案例说明,这家公司的客户成功指标设计不成体系,没有明确导向性,或者说导向偏了,所以才会出现开头所说的结果。解决的方法与上一个案例类似,即重新设定客户成功的目标和指标,设计服务漏斗并培训CSM。
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