目标管理，让客户成功发挥作用
要想真正让客户成功发挥作用，从一个支出部门变成盈利部门，客户成功部门就必须设定正确的目标和承担正确的指标。所谓正确就是确保CSM的业务方向与公司的经营目标保持一致。
首先，确定客户成功的顶层关键指标，如客户流失率、挽回率、续约率和有效反馈数量等，这些目标确保公司实现经营目标；
其次是支撑顶层目标的主要业务指标，包括财务指标和非财务指标，如增购、应收回款率、回款额、拜访计划执行、转推荐率、服务客户数以及平均服务成本等具体指标。
客户成功的目标和指标体系设计必须合理分级，不同阶段有不同设计，切不可照搬、照抄、搞一刀切，否则不但会增加成本，也不能支撑经营目标的达成。很多SaaS公司在客户成功指标体系设计方面，照搬国外的指标体系。要知道必须是先有目标，然后才有指标，目标不同，指标体系就会不同。
另一个对指标体系设计的误解，是没有区分“应该”和“必须”。理论上正确的都是“应该的”，但是理论体系只有针对成熟的业务组织才有效，目前大多数国内SaaS公司都还在前期阶段，加之国内企业服务环境的特殊性，客户成功组织离成熟还有很大距离。所以，“应该”和“必须”是两码事，现阶段要确定的是“必须”，而不是“应该”，不少公司的客户成功，都是热闹地开始、冷清地收场。
如何衡量客户成功指标体系设计的合理性？这始终是一个有争论的问题。
从目标管理有效性角度看，只要把握一个大原则，方向上就不会跑偏，即客户成功的所有目标指标的设定和考核必须具有明确的导向性。通常员工不愿意做公司要求的事，而更愿意做他们感兴趣的事或容易做的事，CSM也是一样。目标导向错误，CSM的工作就会与公司目标南辕北辙。
这里用一个实际的咨询案例，说明指标导向性的重要性。一家公司的领导告诉我，他们公司的CSM回款指标平均达到N。但是客户流失率比成立客户成功团队之前高出不少，特别是后台监控到的有流失倾向的客户，挽留率几乎为零。我看了几位CSM的拜访记录就发现，他们总是多次拜访少数几家客户，而对于其他客户，有些连电话都没打过。因为他们最重要的一项考核是回款，所以只要盯住将要到期续费的这几家大客户，轻易就能完成业绩。而对上述所列的顶层和业务指标，要么是没有、要么是写了，但没有跟考核权重挂钩。
这个案例说明，这家公司的客户成功指标设计不成体系，没有明确导向性，或者说导向偏了，所以才会出现开头所说的结果。解决的方法与上一个案例类似，即重新设定客户成功的目标和指标，设计服务漏斗并培训CSM。
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